Project Management: dalle Piramidi Egizie, alla Bomba Atomica, all'era Digitale

Il Project Management, inteso come l’arte di far accadere le cose, è una prerogativa innata delle persone di talento. Non bisogna tuttavia confondere il talento nel progettare un nuovo prodotto con la gestione delle attività - a loro stessa volta definite come "progetto" - necessarie per la sua realizzazione.

Il fatto che un bravo tecnico spesso viene chiamato a governare un progetto, non sempre è la migliore soluzione. Ad esempio, un conto è progettare correttamente un ponte, altra cosa è gestire una serie di progetti che eseguono la costruzione del ponte appena progettato. Si tratta di due ruoli e responsabilità completamente diversi. Il tecnico progettista ha la responsabilità della stabilità del ponte a determinate sollecitazioni, il Project Manager ha la responsabilità di realizzare quel ponte nel rispetto di tempi, budget approvati, con caratteristiche qualitative che soddisfino le specifiche del progettista.

Con chiara in mente questa distinzione possiamo comprendere il senso della definizione di “Project Management” secondo il PMI: ”Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti. Si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei 47 processi di Project Management raggruppati logicamente in cinque gruppi di processi: Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Monitoraggio e Controllo, Chiusura”. 

Gestire un progetto significa quindi:

• Identificare i requisiti del progetto;
• Considerare le aspettative e le esigenze di tutti gli stakeholder;
• Stabilire un sistema di comunicazione efficiente;
• Soddisfare i requisiti del progetto creando il prodotto, servizio o risultato richiesto.

Il punto chiave sono i requisiti del progetto. Cioè, cosa vogliamo effettivamente realizzare? Le Piramidi, il Partenone, il Colosseo, gli Acquedotti Romani sono stati il frutto dell’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche delle rispettive epoche.

In epoche più recenti, dopo i grandiosi progetti artistici del Rinascimento, abbiamo dovuto aspettare la seconda metà dell’Ottocento per maturare le prime idee sull’organizzazione del lavoro che hanno portato al moderno Project Management.

Il primo progetto moderno è arrivato durante la Seconda Guerra Mondiale. Era noto che chi sarebbe stato in grado per primo di generare la fissione nucleare avrebbe conquistato un enorme vantaggio competitivo rispetto allo schieramento nemico. Saputo da Albert Einstain della scoperta della fissione nucleare nel 1938 in Germania, il programma di ricerca americano ebbe una grossa accelerazione nel 1942 con il lancio del famoso “Progetto Manhattan”, incentrato sull’obiettivo di preparare ordigni atomici con buona pace degli scienziati.

La guida scientifica del progetto fu affidata con pieni poteri al Prof. Oppenheimer ed il coordinamento amministrativo al Generale Leslie Groves.

Il progetto cambiò le sorti della guerra, producendo la bomba atomica ed il conseguente disastro umano di Hyroscima e Nagasaki. Il progetto impiegò oltre 130.000 persone e costò oltre 2 miliardi di dollari dell’epoca.

La storia di “successo” di questo progetto è riportata nel “Rapporto Smith” del 1945. Macchiavelli avrebbe detto “il fine giustifica i mezzi” ma non so quanto ne sia valsa la pena.

Negli anni successivi, ha preso corpo la disciplina del Project Management con la nascita di tre grandi organizzazioni per storia e capacità di definire le regole per gestire i progetti, tuttora valide:

1. PMI (Project Management Institute) di estrazione americana che pubblica lo standard ANSI di Project Management nel PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) attualmente alla quinta edizione.
2. IPMA (International Project Management Association) di origine svizzera che pubblica la norma ICB (IPMA Competence Baseline).
3. Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) che pubblica una metodologia di Project Management gestita dall’OGC (Office of Government Commerce) del Governo inglese.

Queste tre grandi scuole internazionali rappresentano tre filosofie altrettanto valide nel realizzare i progetti con successo, costituendo l'attuale "meglio" del Project Management.

Dal mio punti di vista, a patto di conoscerle bene, tutte le metodologie sono accomunate dallo scopo di gestire i progetti in modo ottimale e risultano molto utili per alzare il livello culturale di un’organizzazione, andando così oltre le capacità dei singoli, ma per stabilirne la qualità occorre approfondirne l'uso così da poterne apprezzare le caratteristiche e le differenze.

Differenza tra standard e metodologie

Le tre citate sono Metodologie, dovendo esser molto attenti nel distiguerle da dai concetti di Standard e da altri elementi spesso associati ai termini afferenti il Project Management nell'ambito del quale anche gli addetti ai lavori, con lo stesso termine talvolta si riferiscono a cose completamente diverse. A tal proposito, ricordiamo che:

• Una Regola o legge è qualcosa che viene imposta ed applicata per cui non può essere messa in discussione a meno che non si scelga di essere fuori legge.
• Una Norma è un suggerimento che è bene seguire perché può portare dei vantaggi, ma non è tassativamente imposta.
• Uno Standard è un insieme di best practice, non imposte, ma per la sua larga diffusione è paragonabile ad una norma.
• Una Metodologia è insieme di best practice specifiche che, in un determinato ambiente, propone in pratica, come applicare regole, norme e standard.

Nella sostanza, mentre uno Standard indica COSA FARE, una Metodologia spiega COME FARLO.

Gli standard per il Project Management, per loro natura, devono essere il più completi possibile in quanto rappresentano lo schema di riferimento per i progetti di ogni genere e dimensione.

Le metodologie possono invece esser concepite per soddisfare le esigenze di una determinata famiglia di progetti, al limite anche di uno solo. Una buona metodologia “General Purpose” deve pertanto abbracciare lo stesso spettro di uno standard: progetti piccoli, medi e grandi in qualsiasi settore di industria. Esempi di metodologie general purpose sono: TenStep, MPMM e Prince 2.

Perché adottare una metodologia di Project Management

In molti ambienti lavorativi si incontrano persone geniali, capaci di fare molto meglio senza il vincolo di dover seguire delle regole comuni. Un’organizzazione non può dipendere dalla genialità di un singolo, ha bisogno, invece, di regole comuni e condivise, applicabili da tutto il personale.
L’adozione di una metodologia che comprenda processi e procedure comuni consente di migliorare la prestazione complessiva di tutta l’organizzazione, eliminando la dipendenza dai singoli. In particolare l’utilizzo di una metodologia condivisa comporta:

1. Migliore comunicazione tra addetti ai lavori, cliente e committente.
2. Accurato controllo dei livelli di qualità, dei costi e dei tempi del progetto.
3. Riduzione del rischio di insuccesso, potendo intervenire alla prima avvisaglia.
4. Riduzione di rifacimenti e ripetizioni di collaudi con maggiore soddisfazione del cliente.
5. Maggiore aderenza tra stime preventive ed effettivo utilizzo di risorse.
6. Contenimento dei costi con abbattimento del numero di modifiche in corso d’opera.

Tutto ciò non accade per la semplice conoscenza di uno standard da parte di alcuni, compresi il Project Manager. Queste cose accadono, se la maggior parte del personale condivide la Metodologia di Project Management adottata come strumento di lavoro, con il sostegno effettivo dell’alto management. Senza il sostegno dell’alto management anche un bravo Project Manager rischia di bruciarsi, perché spesso il management poco o mal informato percepisce il project management come un costo e non come una opportunità per competere sui mercati globali di questi tempi.

Nella prossima parte vedremo come innescare il cambiamento culturale, quali risorse occorrono e come procedere.