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Stop ai falsi miti della relazione CEO/CIO: le conclusioni dello studio di Deloitte

Nel White Paper "Unravelling the truth CIO and information technology myths", 5 manager della multinazionale della consulenza di direzione riesaminano alcuni dei più diffusi luoghi comuni della relazione tra Top Manager e Direttori EDP, dando una nuova prospettiva alla relazione...

Da sempre, l'allineamento di strategie ed azioni tra Top Manager delle aziende e Direttori Sistemi informativi ha rappresentato un punto critico della gestione aziendale, caratterizzato spesso da aspettative deluse da entrambe le parti, incomprensioni, tensioni che talvolta hanno visto nell'Outsourcing l'unica risposta per risolvere le situazioni più intricate. In realtà, ormai da tempo le cose hanno preso un'altra piega così come rilevato e ben sintentizzando nel White Paper "Unravelling the truth CIO and information technology myths" realizzato da Branko Panich, Lynda Osborne, Ben McCartney, Sandy Caspi Sable e Gordon Sandford, tutti manager di Deloitte, una delle più importanti aziende di consulenza di Direzione del mondo, con diverse competenze e provenienza geografica, operando dall'Australia agli USA, al Canada.

In estrema sintesi, i miti affrontati dai Manager di Deloitte hanno affrontato la vocazione tecnologica dei CIO e la relazione tra strategie IT e di Business; i costi e la creazione di valore associabili all'IT, con la conseguente scelta delle priorità di investimento; i ruoli nella determinazione delle architetture IT; le modalità di valutazione delle prestazioni fornite dall'IT e l'importanza di acquisire e sviluppare le competenze IT necessarie alle imprese; le aspettative ed i risultati scaturiti dalle decisioni di Outsourcing e di forte cambiamento. Vediamoli punto per punto, mentre l'intero studio è scaricabile in formato PDF cliccando sul suo titolo indicato sopra.

I CIO e le tecnologie IT

Oggi più che mai i migliori CIO non sono degli specialisti in tecnologie, ma degli eccellenti Business Manager, capaci di organizzare e gestire le proprie strutture in modo tale da essere in grado di erogare servizi di valore all'organizzazione, combinando al meglio l'impiego delle tecnologie disponibili. Questo vuol dire che sono in grado di confrontarsi in termini di Business con il Top Management, dal quale sono riconosciuti e stimati per le loro competenze e nel ruolo che occupano. Vuole anche dire che sono capaci di anticipare i cambiamenti, di contribuire ad accrescere il vantaggio competitivo dell'azienda e ad perseguirne gli obiettivi di Business.

In contemporanea, i migliori CIO esercitano anche un ruolo di "formatori" nei riguardi del Top Management, facendogli capire il potenziale e le modalità di impiego delle tecnologie, sulle quali viene anche svolta un'azione di continuo aggiornamento e valutazione confrontandosi con fornitori, consulenti e specialisti esterni alla propria organizzazione. In sostanza, alle competenze sull'IT si aggiungono le capacità di ragionare in termini di Business, di fare pianificazione strategica, di operare in un ambiente multidisciplinare che come interlocutori non ha più unicamente gli utenti aziendali interni, ma tutti coloro i quali in un modo o nell'altro accedono all'azienda attraverso i suoi sistemi informativi.

Le strategie della Direzione IT sono conseguenti a quelle di Business e le priorità vanno stabilite assieme

CIO-CEOI fatti dimostrano che le strategie del Business e quelle IT sono strettamente legate: nell'era attuale, i CIO devono infatti esser sempre coinvolta nelle pianificazioni aziendali, contrariamente al ruolo che avevano nel passato di semplici "fattore abilitante" per l'attuazione dei piani. Per massimizzare l'efficacia degli investimenti in IT, i CIO vengono quindi coinvolti nelle attività di pianificazione strategica dell'azienda così come nei sistemi di Governance divenendone il braccio operativo fondamentale per trasformare le decisioni in azioni.

La collaborazione è comunque bidirezionale, attribuendo ai CIO un ruolo attivo anche nella definizione delle strategie e nei piani per la loro attuazione grazie alla forte dose di concreto realismo che sono nelle condizioni di imprimere a qualsiasi scelta aziendale. Di fatto, quindi, diventa determinate il ruolo attivo dei CIO nella definizione delle priorità e della Governance dei sistemi.

Suddividendo le spese come fisse per le infrastrutture e la gestione dell'esercizio, i nuovi investimenti in progetti, servizi e tecnologie vanno definiti insieme, correlandoli all'importanza che rivestono in relazione alle strategie dell'azienda, della loro convenienza economica, delle disponibilità finanziarie, delle risorse disponibili e dei rischi che sottendono. Priorità che comunque debbono poter essere riviste in relazione ai cambiamenti di scenario e delle scelte contingenti e di carattere aziendale.

Le architture dei sistemi sono di esclusiva competenza dell'IT

Se questo poteva essere relativamente vero nel passato, oggi non è assolutamente più così: le architetture dei sistemi sono ormai troppo strettamente connesse agli aspetti organizzativi e ai processi dell'impresa per poter essere definite solo in base a scelte tecniche. Di conseguenza è importante che i CIO operino in costente sincrono con il resto dell'organizzazione dell'azienda, affrontandone le richieste in chiave di Business ed i cambiamenti che ne intercorrono nel tempo.

La stessa rappresentazione delle architetture IT deve essere espressa in termini di Buisness e non unicamente tecnologici, con diagrammi comprensibili solo dagli addetti ai lavori. In aggiunta, sarà bene avere sempre bene definita la storia delle evoluzioni delle architetture e le motiviazioni che le hanno determinate. Cosa che vale sia in relazione al passato, ma ancor di più in prospettiva del futuro.

L'IT costa troppo e rende troppo poco

La prima considerazione qui è addirittura disarmante: mentre è ampiamente diffusa la percezione che l'IT abbia raggionto per qualsiasi impresa livelli di costi molto elevati, sono ben poche le aziende in grado di determinare esattamente i costi che vi sostengono e ancor meno coloro i quali hanno ben correlati gli investimenti in IT ai ritorni che ne ricavano. Questo perché molte voci di spesa sfuggono a qualsiasi controllo - i così detti "costi nascosti" -, mentre altri vengono calcolati in modo sommario facendovi rientrare voci non attinenti o realmente imputabili a ciò che si sta facendo.

Una maggior chiarezza, precisione e capacità di rilevare le voci di spesa correlandole alle operazioni servirebbe proprio per avviare una qualsiasi azione di contenimento dei costi, ma anche di correlazione ai ricavi che ne derivano. A tal proposito, un approccio utile ma guardato sempre con un certo scetticismo - anche perché applicato non sempre in modo corretto - sarebbe operare confronti mirati con altre organizzazioni o processi per verificare il proprio livello di efficienza nei riguardi del mercato e le eventuali azioni migliorative.

Anche la misurazione dei ritorni andrebbe migliorata con parametri più adatti a rappresentare la realtà, allargando la visione oltre le operazioni strettamente correlate ai costi sostenuti e automatizzando il costante rilevamento dei valori identificati come significativi.

In parte, le imputazioni di scarsa resa degli investimenti in IT è imputabile anche ad una scarsa attenzione alla rilevazione delle prestazioni e dei ritorni - in termini economici e di qualità - conseguiti dall'IT. Misurare unicamente le prestazioni erogate dai servizi o la produttività dei tecnici non è infatti sufficiente a legittimare investimenti che sempre più di frequente hanno un impatto sul funzionamento e sulla competitività dell'impresa nel suo insieme.

La complessità delle misurazioni da effettuare, oggi dipende anche dalla necessità di correlare attività e componenti tra loro correlate nel conseguimento del risultato complessivo, sebbene talvolta vengano considerate in modo singolo. I sistemi di misura debbono pertanto operare a livello più elevato, avendo alla base una visione dell'insieme e non delle singole parti.

Le persone fanno la differenza, l'Outsourcing non è una bacchetta magica

Sembra un'affermazione trita e ritrita, ma mai come oggi il talento, le competenze e la motivazione del personale costituiscono la vera arma vincente per il successo. Il reclutamento, la gestione e la formazione del personale assumono pertanto un peso ancor più rilevante che nel passato, considerando che i confini dell'azienda non sono più limitati ai muri delle proprie sedi o alla propria organizzazione, ma si estendono all'ecosistema dei partner, dei fornitori e degli stessi clienti che possono divenire importanti fonti di suggerimenti, indicazioni, contenuti per i progetti e le iniziative da avviare.

In alcuni casi, le aziende ricorrono all'Outsourcing considerandolo come la scelta risolutiva per affrontare problemi irrisolti internamente. Non è così: spesso si ritiene di dare una risposta immediata, per poi pagarne le conseguenze sul medio/lungo termine.

Le scelte di Outsourcing, affinché diano i frutti sperati, debbono essere attentamente pianificate, definite negli obiettivi che si intende perseguire, analizzate in tutte le loro implicazioni, adottate con attenzione e cautela, monitorate e gestite lungo tutto il loro sviluppo. Attività che debbono vedere schierati fianco a fianco gli uomini del Business con quelli dell'IT.

Elementi che vanno considerati anche in relazione a qualsiasi cambiamento - in fondo, l'Outsourcing non è altro che un forte cambiamento che porta discontinuità sulle operazioni correnti - venga effettuato nell'azienda: in mancanza di obiettivi ben definiti e di un'attenta pianificazione la probabilità di non ottenere i risultati desiderati dai cambiamenti diventa molto alta, rischiando di generare più danni che benefici.

Prima di avviare importanti cambiamenti è quindi bene fare un'attenta analisi del prima e del dopo, sviluppando modelli e prototipi che rappresentino il meglio possibile la situazione di arrivo e quindi rilevarne i possibili effetti misurandono i risultati ipotetici, da riscontrare poi in seguito.


Ultima modifica ilMartedì, 17 Febbraio 2015 15:49

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