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Project Management: dalle Piramidi Egizie, alla Bomba Atomica, all'era Digitale II parte

Secondo contributo di Vito Madaio sulle più recenti evoluzioni del Project Management, la disciplina che trasforma le idee in fatti, dedicata stavolta ai Modelli.

di Vito Madaio

Nella prima parte di questa trilogia sul Project Management, sono stati affrontati i principi di base del Project Management in senso classico. Vediamo ora come introdurre una metodologia di Project Management in azienda e quali modelli adottare.

Come facilitare il cambiamento culturale 

L’adozione di una metodologia di Project Management è un grosso cambiamento culturale, spesso ostacolata dai più bravi, perché, erroneamente, temono di perdere potere. Bisogna invece innecare un vero cambiamento cultuale nella totale consapevolezza che si tratta di un investimento a medio/lungo termine che produrrà grandi vantaggi competitivi, svincolando l’organizzazione dalla dipendenza da singoli professionisti o dalle troppe consulenze esterne. 

Il Project Management rende tutti più sereni, chiarendo immediatamente ruoli e responsabilità di ognuno.

Un modo pratico per avviare questo virtuoso processo di cambiamento è creare un PMO (Project Management Office) con obiettivi chiari in termini di risultati, tempi e budget. Il PMO non accontenterà tutti, anzi, sicuramente qualcuno remerà contro, ma in questo ci soccorre la legge di Pareto (80/20).

Una delle prime responsabilità del PMO è scegliere una metodologia di Project Management tra quelle esistenti in casa e quelle general purpose offerte dal mercato, oppure decidere di svilupparne una propria. Non importa la provenienza della metodologia prescelta, è importante che venga accettata dal almeno l’80% degli addetti ai lavori: occorre una certa dose di consenso.

Altro compito essenziale del PMO è supportare i Project Manager che lo richiedono. Le persone che operano sui progetti possono essere tranquille perché hanno esperienza, oppure possono essere terrorizzate perché affrontano per la prima volta una nuova problematica. In questo secondo caso la presenza del PMO è vitale, in quanto costituirà un punto di riferimento per i Project Manager quando saranno in difficoltà. I PM possono farsi assistere da un esperto del PMO in funzione della complessità del progetto e della propria esperienza accumulata.

Il ruolo del PMO si completa con la scelta e la diffusione di tool informatici e template da utilizzare per la gestione dei progetti e per la reportistica dei progetti. Le metriche da raccogliere su tutti i progetti sono indispensabili per tenere sotto controllo i benefici dei progetti (Program Management) e per controllare la redditività di tutti i progetti (Portfolio Management) ed il livello di aderenza alle strategie aziendali dei singoli progetti. 

E’ fondamentale che il PMO riporti al livello più alto dell’organizzazione ed in caso di sostituzioni al vertice la sua missione deve essere riconfermata dal nuovo sponsor. E’ facile da parte di un nuovo responsabile, vedere il PMO come un banale costo, se non ne comprende il valore. 

Ci vogliono anni per sviluppare un PMO, ma basta un solo giorno per distruggerlo. Il disegno logico di un PMO deve coinvolgere quante più funzioni aziendali è possibile, per creare il consenso alle modifiche organizzative e per accettare le richieste di dati, quando serviranno per controllare i progetti.

Il project management e le norme UNI/ISO

Nell’adottare una metodologia di project management bisogna ricordare che tutte le organizzazioni sono situate nel proprio contesto per cui non si potrà prescindere da regole e leggi locali. Le metodologie generalizzate lasciano piena libertà e responsabilità di adeguarsi a leggi e regolamenti locali.

Un ombrello comune ci viene offerto dalla recente norma ISO 21500 che risulta molto vicina allo Standard di Project Management del PMI definito nel PMBOK Guide 5th Edition. Quindi, il PMBOK contiene lo Standard di project management accettato in tutto il mondo, sul quale si basa la certificazione PMP “Project Management Professional”, credenziale accreditata dalla norma “ISO/IEC 17024 General requirements for bodies operating certification of persons”. Questa norma, recepita anche in Italia con la UNI CEI EN ISO/IEC 17024:2012 in transizione dalla versione :2004 alla:2012 (vedi nota Accredia), è destinata all’’accreditamento degli organismi di certificazione delle persone determinando le competenze in termini di conoscenze, abilità e caratteristiche personali per accedere ad un esame di certificazione.

In quest'ottica, l’esame di certificazione PMP, oltre ad essere accreditato ISO/IEC 17024, è completamente indipendente dagli esaminatori in quanto si basa su 200 domande, scelte a caso da un database di circa 10.000 domande, da rispondere in 4 ore, in un ambiente sorvegliato e documentato (CBT).

Superato l’esame di certificazione PMP si può far riferimento alla norma ISO/IEC 17024, riconosciuta in tutto il mondo. Va anche osservato che il PMI agisce solo da organismo di certificazione, poiché affida la formazione specialistica a società esterne, previo un processo di qualificazione al Programma REP (Registered Education Provider).  Questi Fornitori di Formazione per conto del PMI sono autorizzati a rilasciare le PDU (Professional Development Units) necessarie per l’ammissione a diversi esami di certificazione PMI e per il mantenimento successivo. Caratteristiche simili presentano le certificazioni IPMA e APMG.

Come avvicinarsi al Project Management

Il Project Management di qualsiasi azienda non può dipendere totalmente da consulenti esterni. Certe competenze devono essere portate all’interno e diffuse con una adeguata opera di convincimento. Esistono migliaia di libri sulla disciplina del project management, ma molti si fermano al discorso introduttivo. Qualcuno di questi libri, se letto con attenzione, aiuta a creare la necessaria consapevolezza iniziale, poi bisogna impostare la propria strategia ed attuarla ricordandosi che ha bisogno di tempi lunghi.

Una volta compresa l’esigenza di conoscenze procedure, template, politiche, disposizioni, bisogna pianificare la loro diffusione in modo graduale in tutta l’organizzazione. Per prima cosa bisogna spiegare all’alto management che si tratta di un investimento e non di un costo a perdere. A quel punto qualcuno deve essere incaricato di tenere le fila e preparare il piano per iniziare, come qualsiasi altro progetto.

Le cose da prevedere sono tante e riguardano:

  1. Processi con relative procedure e template
  2. Persone con competenze e potenziale individuale
  3. Strumenti informatici e altre attrezzature
  4. Budget e tempi che la direzione può supportare.

Si parte da un Assessment dei processi esistenti e se risultano validi vanno salvati e integrati nella nuova metodologia che si va ad adottare. Le persone possono avere già delle competenze, ma probabilmente hanno bisogno di essere allineate alla strategia che si intende attuare.

Gli strumenti vanno uniformati, scegliendo tra quelli già in uso e quelli che offre il mercato. Il tutto deve essere fatto restando nel budget e nei tempi concordati con lo sponsor dell’iniziativa.

E’ importante non farsi prendere la mano, facendo il passo più lungo della gamba. L’errore più comune è promettere di cambiare tutto per poi finire col perdere il consenso man mano che passa il tempo e i risultati promessi non arrivano. Il trucco per riuscire in una simile impresa è procedere per piccoli passi, definendo tanti obiettivi intermedi misurabili. Fissando una serie di milestone realistiche, si può dimostrare che l’iniziativa procede secondo il piano e al primo ostacolo, affrontarlo senza restare nel vago e senza mettere in discussione l’intero progetto. I piccoli obiettivi intermedi possono essere del tipo:

  • Pubblicare la metodologia adotta sulla intranet aziendale entro il …
  • Tenere x workshop per spiegare la metodologia adottata entro il …
  • Definire y template e metterle a disposizione dei project manager entro il …
  • Preparare per un esame di certificazione da Project Manager x persone entro il …

Simili impegni legano l’incaricato dell’iniziativa allo sponsor e quindi all’alto management. Mentre il progetto di cambiamento culturale deve avere una certa coerenza, il fallimento di un singolo obiettivo può essere isolato e recuperato se c’è la volontà di perseguire il progetto di cambiamento generale.

Nella terza - e ultima - parte di questa trilogia affronteremo le problematiche inerenti la scelta della metodologia da fare, fornendo una serie di indicazioni pratiche su come procedere.

Ultima modifica ilGiovedì, 18 Giugno 2015 08:54

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